亏了2个亿后，一家日本巨头决定投资东北

摘要： 看似撤离，实则升级日本卫浴巨头，打破了 " 投资不过山海关 " 的谬论。近期卫浴巨头 TOTO 关闭北京、上海工厂一事备受关注，据 TOTO2024 财年数据，其住宅设备业务在中国...

看似撤离，实则升级

日本卫浴巨头，打破了 " 投资不过山海关 " 的谬论。

近期卫浴巨头 TOTO 关闭北京、上海工厂一事备受关注，据 TOTO2024 财年数据，其住宅设备业务在中国大陆亏损约 35 亿日元，还因关厂计入约 340 亿日元特别损失。不过有趣的是，TOTO 同时宣布在大连的工厂将要投产。

此次关厂背后，是企业策略调整的深谋远虑。一方面，北京、上海等地成本较高，而东北地区在场地租金、人力成本等方面优势明显，大连工厂投用后，凭借当地产业配套完善、政策红利等，有望降低成本、提升利润；另一方面，市场风向转变，东北老旧小区改造释放巨大市场空间，TOTO 大连工厂投产的高端智能马桶契合当地消费升级需求。

而搭着地产红利顺风车在国内加速 " 奔跑 " 了十余年的 TOTO，也在如今的地产新格局下走向了下一个商业的 " 十字路口 "。

撤离北上

日本卫浴巨头，要关闭北京、上海的工厂。

近日，国际卫浴巨头 TOTO 关闭北京和上海的工厂的消息备受关注。TOTO 工作人员已经向多家媒体证实，两家工厂关停消息属实，关停不会影响售后。目前 TOTO 还在漳州设有工厂，今年大连工厂也将投用。

关厂的原因非常简单，就是亏损。根据 2024 财年 TOTO 的数据，住宅设备业务在中国大陆表现疲软，出现 35 亿日元（约合人民币 1.7 亿元）营业亏损，因关闭两家工厂还计入了 340 亿日元（折合人民币 30 亿元）特别损失。

在财报发布会上，日本东陶（TOTO）社长田村信透露，对陷入亏损的中国大陆业务实施结构改革，位于北京和上海的陶瓷洁具生产基地将关闭，两处基地的运营公司 2024 财年的营业收入合计约 8 亿元，员工合计约 2000 人，正在协调员工补偿。田村信称，对于相关员工岗位调整及离职补偿等问题，" 将在力所能及的范围内给予最大关怀 "。

TOTO 称，关闭两处工厂后，产能比目前减少约四成，但其余基地自动化升级，将提高开工率和生产效率，并表示将在市场扩大的中高端市场投放新产品，" 力争在中国市场卷土重来 "。

在整个关闭北京、上海两间工厂的消息中有两点不容忽视：1. TOTO 想要在中国 " 卷土重来 "，说明短暂的撤离是调整策略而非放弃国内市场；2. 在关闭北京、上海的同时，TOTO 今年在大连的工厂也要投入使用。

这里似乎可以看出来，TOTO 工厂在国内进行了 " 消费降级 "，从超一线撤退到二线城市。

" 这是一个很聪明的策略，" 地产行业专家李丽（化名）评价道，" 这背后有三重考虑，成本、政策以及市场。"

成本肯定是推动迁移的首要引擎，就以北京为例，据观点指数统计，去年北京园区租金虽然有所下降，不过仍在 150.8 元 /㎡· 月的水平，相较之下，大连的场地租金大约只在其三分之一的水平。

图片来源：产业园区评论

东北不只是地方便宜，人更 " 便宜 "。人力成本差距更为显著，大连工人 4500 元的平均月薪比上海低 30%，两个大头就使得其综合生产成本直接下降。

这种成本优势在大连港的全球第八大集装箱吞吐量加持下进一步放大，近日、韩的航线网络使海运成本较上海降低；通往俄罗斯的陆路通道更享受运费补贴，这让 TOTO 每年百万件产能的新工厂的整体利润率得以拉升。

另一方面，政策红利则为企业迁徙铺就 " 黄金跑道 "。东北振兴战略下的 " 税收组合拳 " 削减了企业的初始投资成本；大连自贸区 " 一日结 " 通关政策将物流时效进一步提升，环评审批承诺制则让建设周期缩短，这些制度创新使得外资企业能以更轻盈的姿态落地。

此外，市场风向的转变更是重塑了产业布局逻辑。当北京、上海精装房渗透率突破 80%，卫浴产品的新建需求逐年放缓时，东北 350 万户老旧小区改造计划正释放出更具想象力的市场空间。这种市场重构倒逼产品升级，大连工厂重点投产的 G5 系列智能马桶瞄准东北高净值人群，单价超 8000 元的高端产品线，正契合该地区资产 600 万以上家庭年增 17% 的消费升级浪潮。

TOTO 的北迁轨迹，恰是中国制造业地理重构的微观镜像。当土地、人力、能源等传统要素的比较优势发生位移，叠加政策导向与市场结构的深刻变革，跨国企业的选址逻辑已从 " 贴近市场 " 转向 " 全球成本最优解 "。

TOTO 入华，一场红利背书下的博弈

回顾 TOTO 入华，是一场搭上地产红利的最佳博弈。

1995 年深秋，TOTO 在上海南京西路的写字楼里挂起了第一块中文招牌。那时一部分中国家庭还在用水泥砌筑的蹲厕，国营陶瓷厂生产的白瓷马桶是普通人眼中的 " 奢侈品 "。但 TOTO 的高管们在考察北京、广州的涉外酒店时，发现了微妙的变化：那些贴着进口瓷砖的卫生间里，已经零星出现 TOTO 的 logo。这个细节，给了他们进一步布局中国市场的信心。

当时 TOTO 第一任中国区总裁带着五、六名员工，开始了 " 地毯式 " 的市场启蒙。他们在广州建材市场租下十平米的展位，用投影仪循环播放马桶冲水视频——这种近乎行为艺术的营销，让围观者既新奇又困惑。但他们坚信，当中国人开始追求 " 卫生间也可以很体面 " 的生活品质时，TOTO 精密铸造的陶瓷釉面和虹吸式冲水技术，终将找到它的知音。

真正的转机出现在 1998 年。当北京某五星级酒店采购部面对德国、美国卫浴品牌的报价单犹豫不决时，TOTO 的销售团队带着釉面耐磨测试仪走进了谈判室。他们现场用钢丝刷反复刮擦两款马桶，当竞品釉面出现明显划痕时，TOTO 样品却光洁如新。这场充满戏剧性的 " 擂台赛 "，不仅为东陶拿下首个千万级订单，更让 " 陶瓷耐久度 " 这个技术指标，从此写入了中国卫浴采购标准。

但真正让 TOTO 扎根的，是它对中国建筑生态的深刻洞察——当发现中国开发商偏爱 " 卫生间全包 " 模式时，TOTO 果断将日本市场的单品策略调整为 " 整体卫浴解决方案 "，与万科合作高端楼盘，实现了从马桶、面盆到五金件的全套配置。那些镶嵌着金色 logo 的卫浴空间，成为购房者口耳相传的 " 国际品质象征 "。

如果说陶瓷技术是 TOTO 叩开中国市场的敲门砖，那么智能马桶的推广则堪称教科书级的市场培育案例。TOTO 的市场团队捕捉到了一个隐秘的需求触点：中国家庭对 " 健康 " 的执着。他们在北京妇幼保健院安装了首批体验设备，让孕产妇感受温水冲洗对产后护理的帮助；在《时尚家居》杂志开辟 " 洁净革命 " 专栏，用医学视角解读智能马桶的除菌功能。这些看似温和的渗透，却在 2003 年非典期间爆发式转化——当全民陷入消毒恐慌时，TOTO 智能马桶的抑菌率数据突然成为高端楼盘的硬核卖点。

当模仿者开始涌现，TOTO 在 2005 年做出了关键抉择：把最核心的窑炉从日本搬到中国。北京工厂里，来自爱知县的技术顾问与中国工人围着 1280 ℃的熔炉，调试着适合华北黏土的烧制曲线。这场 " 技术迁徙 " 不仅让生产成本下降，更催生出专为中国水质设计的防垢釉面技术。

但真正的本土化智慧藏在细节里。当发现中国消费者偏爱亮面金属配件时，TOTO 破例为中式家装开发了 24K 镀金水龙头；为适应南方潮湿气候，研发出带硅藻泥涂层的浴室柜。

不难看出，TOTO 入华的成功，离不开中国高速发展的经济下，伴随带来的地产红利，但同样的，TOTO 对中国家庭卫浴的核心需求的变化，以及快速的研发、营销升级也是他们成功的不二法宝。

卫浴的下一章

当地产行业从超高速发展进入稳步发展，卫浴行业也站在了历史性转折点上。

这个曾经高度依附于新建住宅市场的传统产业，必须挣脱对地产红利的路径依赖，在存量焕新、消费升级与全球化裂变中重构价值链条。

新建住宅市场放缓倒逼卫浴企业重新审视存量市场的战略价值。不同于过往的标准化产品供应，存量改造需要企业建立 " 诊断 - 设计 - 改造 - 维护 " 的全周期服务能力。卫浴空间作为家居改造的核心场景，其更新周期已从过去的 15-20 年缩短至 8-10 年，催生出从局部换装到整体焕新的分级需求。领先企业开始组建自有改装团队，将智能马桶更换、适老化改造等细分服务产品化，并探索与物业公司、家装平台的流量共享模式。这种转型不仅重构了收入结构，更推动企业从 " 设备供应商 " 转向 " 生活服务商 "，在用户真实居住场景中建立持续交互的触点。

产品创新正沿着智能、健康、低碳三条主线展开。智能卫浴不再局限于基础冲洗功能，而是向 " 主动健康管理 " 跃迁——通过尿液检测、体脂分析等生物传感技术，将卫浴设备转化为家庭健康数据入口。在碳中和大势下，节水技术迭代呈现新维度：无水小便器、光伏驱动热水系统等创新产品开始从实验性场景走向规模化应用。更深远的变化发生在材料领域，抗菌陶瓷、再生金属配件等绿色材料的突破，使得卫浴产品全生命周期减碳成为可能。这些技术革新不仅创造新的溢价空间，更推动行业标准向健康指标、碳足迹认证等新维度演进。

传统经销网络在流量碎片化冲击下加速变革。工程渠道从 " 拼价格抢标 " 转向 " 技术解决方案输出 "，头部企业组建 BIM 设计团队，在前端介入建筑给排水系统规划，以技术壁垒提升议价能力。零售端则呈现出 " 体验馆 + 社区店 + 直播电商 " 的立体化布局——核心城市旗舰店承担品牌展示与技术教育功能，社区快闪店捕捉即时改造需求，而直播间的角色从卖货渠道升级为安装工艺展示平台。值得关注的是，卫浴企业与智能家居、家电品牌的跨界渠道共享正在形成新生态，智能马桶与热水器、浴霸的场景化捆绑销售，开辟出新的增量市场。

产业内部出现两种相反的战略取向：一方以专业化为矛，聚焦细分领域构建技术护城河，如专攻老人防摔卫浴或酒店抗菌解决方案；另一方以整合为盾，通过并购陶瓷厂、智能盖板企业控制关键环节。这种分化折射出行业成熟度的提升——市场不再能容纳大而全的玩家，迫使企业在 " 超级细分 " 与 " 生态主导 " 之间做出抉择。配套产业链也在发生化学变化，智能马桶芯片供应商与卫浴企业共建联合实验室，陶瓷釉料研发从单一材料创新转向与清洁剂厂商的协同开发，产业边界在技术融合中不断重塑。

在这场转型长征中，卫浴企业需要警惕两个认知陷阱：其一，存量市场不是地产红线的简单替代，其服务属性要求重建组织能力；其二，消费升级不等于盲目高端化，不同能级城市、不同年龄客群的需求分化需要精准制导。

TOTO 这次生产选址的转移，给了很多跨国制造业启发。一部分市场红利接近天花板时，必有另一部分红利的崛起，最先抓住这些红利的人，才会笑到最后。

本文来自微信公众号 " 融中财经 "（ID：thecapital），作者：吕敬之，编辑：吾人，36 氪经授权发布。